正确教育旗下网站

优秀管理者的24条黄金管理法则

浏览次数:452次发布时间:2016-12-16文章来源:资源库我要投稿

领导一职常被描述成一种令人兴奋、充满魅力的重任。实际上,领导者要承受许多压力,其中就包括:总有人想挑战你,试图让你出局。当领导者带领组织进行变革时,这种压力尤甚,因为你让他人直面令人痛苦的改变,放弃他们一向珍视的事情和信念。对此,一些人就会对你发起人身攻击,极力想削弱你的权威,或诱惑你退缩。

一、只有经历了推动变革的痛苦,才能真正体会身为领导的快乐

这种令人痛苦的组织转型,被哈佛大学肯尼迪政治学院两位领导力教授罗纳德·海菲茨、马蒂·林斯基称之为“适应性变革”,这种变革与需要高层定期投入精力的“技术性变革”截然不同。虽然技术性问题大多很有挑战性,但运用组织既有的核心知识以及解决问题的流程就能化解。而适应性问题需要组织内每个人改变自己的做法。以技术性的解决方法来应对适应性的挑战,短期内可能会有效;但如果要取得真正的成果,领导者迟早都得要求自己和下属正视一系列更深层次的问题,并接受那些可能需要部分或彻底改变组织的解决方法。

这份“生存指南”分成两大部分。第一部分指出领导者要通过观察外部环境,与组织和组织成员建立有效的联系;第二部分讲述领导者要学会观察自己,专注于个人的人性需求与脆弱之处,以避免失败。

掌控好你的环境

1. 投身其中并保持超然

在变革行动中,有能力维持全局的平衡是减低变革阻力的关键。每个军官都知道,保持敏锐的反应能力很重要,特别是在局势不明朗之际。优秀的运动员在比赛时,也必须要观察整个比赛的进行。变革中的领导者则要学会从具体行动中抽身,后退几步问自己:“这里究竟在发生些什么事?”

2. 赢得中立者的支持

虽然与变革盟友及反对者的关系至关重要,但决定你成败的往往是那些中间派。尽管持中立态度,他们还是会在意你的计划。他们与你的计划没有实质性的利害关系,但他们关心现状的稳定、舒适以及安全感这些与关乎切身利益的东西。要让他们看到你的立场是坚定的,比如对于那些不能适应变革的人,你要让他们离开。你要不断实践你倡导的理念。

3. 巧妙化解冲突

对于一位想成功推行重大变革的领导者来说,最关键的莫过于有针对性地管理好人们的激情,一方面削弱他们潜在的破坏性,另一方面要积极开发、利用其巨大潜能。

领导者要为有益的冲突创造一个安全环境,要让“温度”足够高,以起到激励人们的作用;但也不能过高,以免“爆炸”:先施加足够压力,让人们直面隐藏的冲突和其他问题;然后降低压力,缓解人们的焦虑,以减少对组织有破坏作用的混乱局面。领导者可以在合适的时候放慢变革步伐,借助一些幽默或短暂休息让大家放松,并展示未来前景。

4. 动员组织成员解决问题

由于变革要求整个组织里的所有人去适应,作为一位领导者,你要抗拒一种本能反应,那就是总想做一名“消防员”,为别人提供解决方案。你要将大量工作分派给他人,让他们去解决问题。如果不这样做,真正的可持续性变革就不会发生。寻求解决方案时不要孤军奋战,否则别人会将混乱局面的缘由全部归咎于你。

掌控住你的欲望

1. 克制控制欲和被重视的欲望

有时候某些欲望会扰乱我们明智或坚定地行事的能力。无论是先天遗传还是后天养成,有些欲望可能会非常强烈,以至于时常让我们变得脆弱不堪。更典型的是,在一个压力很大的局面或环境下,正常的需求有可能被夸大。环境会让我们的欲望膨胀,失去平常具有的自律能力。最常见也是最危险的两种欲望,是对控制的欲望和受人重视的欲望。对控制的欲望,会导致你容易受到攻击;渴望得到他人的重视的欲望,可能会让你高估了自己和自己的事业,让你忘记质疑在改进组织上所起的创造性作用,而质疑才能让你看清原本被你忽视的一些真相。

2. 定位自己

为了在变革的动乱中生存下来,你需要找到让自己保持镇静的方法。

首先,你必须拥有一个安全的港湾,可以让你每天反思前一天的事,重新储备情感上的能量,并再次校准你的精神罗盘。这个庇护所应该是个具体的地方或者是一种固定的惯例。

其次,你需要有一个知己,一个你可以畅谈心中所想,无须担心会指责你、背叛你的人。但记住,他不是你在公司里的盟友;不要将知己和变革盟友混为一谈:知己支持的只是你这个人,而不是你目前的变革计划。人们经常犯的一个错误是,在值得信任的盟友中寻找知己,结果当有比你更重要的事情出现时,盟友的忠诚可能会烟消云散。

此外,面对他人的攻击时,不要将其视为是针对你个人的,而要视为是针对你所担任的角色。保持冷静的心态,让人们支持变革。

担任领导一职,就意味着身处险境。为了避免这种风险,上述规则可以帮你更好地掌控局面与掌控你内心的罗盘。没有经历过痛苦,就无法体验领导一职的回报和快乐。投身其中并承受痛苦是值得的,因为这不仅能让你改变其他人的生活,也能为你自己的生活赋予特别意义。①

二、向“华为18条”学习怎样管理学校和团队

2016年华为干部大会上总结出“华为眼中管理者的18条惰怠行为”,小编认为,这个“18条”几乎也可以完美适用于学校管理。接下来也一并推荐给大家,各位对比看看,是不是有这样的情况?

1. 安于现状,不思进取

安于现状、不思进取可能只适于少数领导者,但肯定存在。对于领导者而言,你敢不敢于去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢于有所追求?如果不敢,都是安于现状、不思进取的表现。

2. 明哲保身,怕得罪人

有的领导者,什么事心里都清楚,都能讲得头头是道,但就是不敢站出来说话、反馈问题,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。试问,这种领导者怎么能推动解决问题,怎么能当责,怎么能持续改进?

3. 唯上,以领导为核心,不以行业规律为中心

有些主管在给上级做汇报前,为了做一份汇报材料,不知道要召集下属开多少次会。

当然,做材料不能僵化地理解。如果做的过程,是进一步去思考、讨论、达成共识、找到方向、找到思路,那做的过程是增值的;但这个过程如果领导者每做一次都要兴师动众来做,那效率也太低,太以领导为中心了。为了美化、格式好看,而浪费下属和你自己大量的时间,这是不增值的。

4. 推卸责任,遇到问题不找自己的原因,只找周边的原因

面对问题,部分领导者已经形成了习惯:首先是搞清楚是不是别人的问题,如果是,那就于己无关了。

倘若发生任何事情,领导者都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自身的原因找出来,那真正的原因很快就能出现。但我们最习惯的却是先找别人的问题,不找自己的问题。

5. 发现问题不找根因,头痛医头脚痛医脚

相当多的领导者,养成了一个非常不好的习惯,出了什么事就打电话给下属说“你搞定”;等上级领导问他“你抓了没”,他就说“抓了”。如果只是打个电话或者批示一下,就能够把事情搞透彻,那还叫什么问题?你想没想过怎么能找到解决办法?能真正解决问题?

6. 只顾部门局部利益,没有整体利益

有些领导者为了部门利益,明明知道可能影响整体利益,仍旧想方设法搞自己的小九九。如果你的责任更大,却以局部利益为主的话,那整体利益谁来保证?

7. 不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开差距,搞“平均主义”

其实领导者对下属有没有惰怠很清楚,就是拉不下面子去处理,尤其是对老人更拉不下面子。在这种情况下,你不淘汰,不拉开差距,就是对那些高绩效者、优秀者不尊重。

在各位身边,如果惰怠者比比皆是,那作为领导者敢不敢采取降级、降等、降薪?(这条不太适用于公立学校,但奖惩制度还是有比照性。)

8. 经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进

有领导者经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上,而且最后都成了口头禅,动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展,但从来不去推动流程的改进,从来不指出哪里流程多了,哪个流程长了,哪个流程有问题。那怎么改进呢?

9. 不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区

有的领导者不想去新领域,不敢接受挑战。尤其是干部、骨干从不愿去到新领域去,怕这怕那,患得患失。不离开舒适区,哪来真正的发展?

10. 不敢为被冤枉的同事说话

有的领导者很怕为被冤枉的下属同事说公道话,因为说了可能就会被“戴帽子”。如果你真的觉得某个人被冤枉了,为什么不敢说呢?要么你根本就不想对这个同事负责任,要么就是怕说了以后被领导批评,怕得罪人。但作为领导者却不敢说话,又如何保护下属?

11. 只做二传手,不做过滤器

很多领导者只做二传手,不做过滤器。任何地方来了事,他立即就传下去了,不管这个事该不该做、要不要做,反正不是自己亲自做,这样一来就让下属苦不堪言,无法聚焦工作。

12. 热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题

很多领导者讨论存在问题的时候,都是洋洋洒洒,能道出具体问题来,但从不去解决问题。

作为领导者,如果能够把职权范围内能解决掉的问题全部解决掉,那很多问题就会消失。即使对你解决不了的,不在你职权范围内,若你不去推动解决,单单讨论能有什么用?

13. 只顾指标,不顾目标

各级领导者都要思考,我们的工作到底是为了什么,不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作,就是不当责。当责的领导者应该有清晰的目标。

14. 只关注现在,不关注未来

(原:把成绩透支在本任期,把问题留给下一任)

有些领导者只关注现在,不关注未来。不愿在长期才能看到绩效的工作上投入,甚至只关注现在的问题是否做得漂亮,而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。只关注眼前容易失去竞争力,这样的领导者同样是不当责。

15. 只报喜不报忧,不敢暴露问题

捂盖子现象不能说少,无论是写总结还是做述职,讲起成绩、经验来头头是道,问题和不足则一笔带过。最可怕的就是在关键问题上捂盖子,搞“和谐”,不主动暴露问题,甚至为了过评审点而作假。如果领导者睁一只眼、闭一只眼,马马虎虎应付了事,那你很快就会失信于所有人。

16. 不开放进取,不主动学习,业务能力下降

有些领导者凭经验做事,永远走“经验主义”的老路。可过去的成功经验并不是未来前进的方向标,必须开放自己,自我批判,时刻学习。我们在某个阶段、领域的成功,丝毫不能确保在其他领域的成功。

17. 不敢决策,不当责,把责任推给组织

绩效是评责任结果,还是评亮点和表扬信?说起来我们都清楚评的是责任结果,但真评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正?只有领导者。

18. 只对过程负责,不对结果负责

有些领导者只关注“我做了”,但不管“做得怎么样”。只对过程负责,不对结果负责,就会形式主义,动作做得很优美,效果却不好。

上述这18条,就是华为副董事长、轮值CEO徐直军在干部大会上抛出“在座的有没有惰怠者?”之后,引起的讨论、反思、总结。他在会上明确表示,希望所有人能把领导者的惰怠行为作为自我批判的依据。

如果把这些惰怠行为贴在办公桌上、放在笔记本里,经常看一看惰怠行为是否又产生了,这样,领导者才能真正地从自我批判开始,与惰怠行为作斗争,才能真正地当起责来。

上一篇|下一篇(责任编辑:孟令晶)
赞(2 收藏